营销
顾问式营销管理合作所需全面考察和提升的一些要点如下：
一.企业体制与企业家
企业的体制与企业领袖的眼界、心胸、经验、追求决定企业的命运和发展速度，是企业一切未来发展的最大前提。体制是企业的紧箍咒，领袖是一个企业的船长，领袖的风范就是企业的风范。同样的起步时间，近似的创业条件，不同的老板，不同的风格、魅力包括识人用人和管理方式，最终的结果也会千差万别。企业的前世不能改写，今生与未来能否画更绚丽的彩虹取决于此。能否把握好机遇，能够永远比别人更快一些，好一些，不仅仅取决于职业经理人，更取决于老板。
二.企业文化与经营管理理念
愿意与员工及合作者分享，保持市场竞争力，放水养鱼，坚守诚信底线，就会吸引更多志同道合的合作伙伴和员工参与及合作。一切以市场为中心，为市场创造条件，而不是以官僚主义、浮夸主义和虚无主义来主导市场和客户。很多企业抱着金饭碗一愁莫展或者技不如人，最大的问题还是在营销理念和管理理念上无法与市场同步和接轨。企业对人才的吸引不仅仅靠待遇政策这些硬件条件，同样要有一个好的平台和管理文化氛围，有包容不同见道和向优秀看齐，自我纠偏的能力和心胸，更有有良好的风气和真实高效的管理机制。
三.发展历程与发展增速
企业发展速度是根据企业所处阶段和所拥有、所投入的资源以及具体的竞争格局和外部环境来评定的。300%的增速也许不高，30%也许不低，必须结合当时的环境条件，以同等条件下正常发展速度为参照，不能一概而论。否则企业认为发展阶段50%的增速已经很了不得，实际换一种方式换一批人正常增速可以达到翻番或者翻两番。
四.核心产品优势与竞争力
核心产品是否具有足够的优势和竞争力，能否持久，是否有足够的销量壁垒、技术壁垒以及其他优势壁垒抵抗对手，潜力是否充分释放和挖掘，后续产品板凳厚度是否足够和能够衔接起来。以更深厚的管理经验重新打量和深入梳理，以行业的标准要求自己，将产品潜力最大化绽放出来。
五.核心团队优势与竞争力
核心团队的经验、能力、品行是否足以支撑起企业各个命脉板块的日常业务管理，达到并满足发展增速的要求。火车跑得快全靠车头带，狮子带领羊群与羊带领狮子在管理实施效果上最终是两种完全不同的结局。但管理者并不是要在长相上貌似狮子，而是要在管理经验、管理艺术和实战经验上真正神似。管理者低能，企业必然低能；管理者低效，企业必然低效；管理者失真，企业必然失真。
六.营销与管理核心竞争力
企业管理氛围是否开放、开明，管理规划清晰，架构清晰，职责清晰，执行有力到位，各个环节衔接流畅，准确实施。再强大的企业也一定有短板，更会存在大企业所常有的僵化、固化、活力和效率低下、官本位等大企业症候；小企业则普遍存在管理缺失、执行乏力、人员质量不足、以人情、印象和表面化的形式化管理代替实质管理等各种发展初级阶段的管理问题，营销与管理的提升永无止境，只要肯用心挖掘，方法得当，总是能挖出潜力，最关键的是找到方法和合适的人，从基础和人员结构以及管理体系上进行优化和强化，从而实现营销结果与经营结果的最大化与最优化。
七.所在行业和品类政策前景与自身定位及趋势判断
所在行业和品类是在国家扶持范围还是限制范畴非常重要，前者是朝阳品类，潜力巨大；后者会日渐萎缩，江河日下，甚至直线下滑，企业在行业及所属品类中是否具有足够的拼争资本，是主流行业、主流品类、主流企业还是相反，企业是力争上游还是小富即安，企业有能力、有决心达到目标还是草草了了。
八.未来总体发展规划与发展潜力及前景
总体规划是否均衡、饱满和可实现，能否保持足够的发展增速和健康的投入产出比例，确保公司和产品的优势地位，并不断扩大自身优势，扩展优势领域
九.企业是否具有其他致命的管理缺陷和致命风险
企业发展风险因素依次为战略决策失误、用人失误、政策性损失以及企业受自身条件限定无力解决的一些产品操作的准入性门槛以及其他一些制约性因素（比如二票制能否解决、财务处理能力和生产产能能否匹配等），也就是大家常说的天灾人祸，需要未雨绸缪，及时止损。如果不当机立断，损失面会越来越大。
十.企业的内外部资源转化和优势转化
当企业具备了一就有条件向二来迈进，很多资源都是共享和相互转化的，当企业有了一定经验储备和资金储备后，就有条件组织更好的资源做更大的道场，达到更大的目标和结果。他山之石可以攻玉，一个更成熟的企业也更容易在即使是全新的领域中崭露头角。产品是宝贵的，经验和人是更宝贵的。不同的棋手，相同的棋局，演绎的结果会截然不同。
规范中体现灵活，实力中体现能量和活力，与合作者分享共担，善于发现新的机会和增长点，有能力和勇气纠正和完善自我，实现自我，强化和强大自我，用开放、公允、健康的平台凝聚更多的力量和资源共同成就发展大业，是新型企业以更快更稳准的步伐迈向跨越性发展的管理行动指南，也是全面企业营销管理与全面企业经营管理顾问式合作指导与服务的精髓。
