不少中国企业患有“营销过度症”，具体表现为：企业不遗余力地追求营销策略，而忽视了令企业良性发展的根基——管理，为企业盛极而衰埋下了隐患。客观地说，本土企业在营销上的表现并不差，但在管理上的短板却令营销策略的实际效果大打折扣。
事实上，很多企业在营销上所面临的问题都不是由营销本身所带来的，而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关。如果说营销是“术”，管理就是“道”。过于偏重“术”，而忽略了“道”。企业就如同无本之木，无法赢得长久生存；只有“道”“术”并重，中国企业才能够获得持续发展的力量。
营销的成功也许能够让企业成为“短跑冠军”，而只有管理的成功才能让企业成为”长跑冠军”。格力公司总裁董明珠曾经表示：“一个企业的成功，不仅是营销的成功，更要依靠技术领先和管理领先。”
正是依靠研发和管理，格力电器保持着20％以上的增长率，是业内无可争议的王者。
福建柒牌最初的成功同样得益于营销：依靠“中华立领”的品类定位、较大的毛利空间、连锁专卖店模式和成功的广告代言，柒牌一度创造了令人称奇的发展速度。
不过，瓶颈很快到来，柒牌销售业绩停滞不前。从表面上看，其原因有二：其一，渠道问题，不少加盟商经营状况不佳，得不到企业足够的支持。其二，总部缺乏规划和标准，专卖店货品不是积压就是缺货。据统计，柒牌因库存和缺货而带来的隐性损失高达上亿元。
两个问题看似都是营销问题，实则都是管理问题。第一个问题的本质是渠道管理问题，第二个则是供应链管理问题。
由此可见，营销的问题最终都能归结为管理的问题。企业做营销必须“跳出营销看营销”，避免所谓“营销依赖症”。
【案例1】安徽小刘瓜子是一家有名的炒货企业，该企业在发展过程中遇到困惑：尽管近年销售业绩保持增长，但其仍存在不少问题，比较突出的一个是终端产品陈列不够理想。该企业领导层认为，这种情况主要是缺乏陈列标准造成的。
事实并非如此，该管理者未曾想到，即使有所谓的标准，终究要靠人来实现。那么，问题随之而来，要实现这些标准需要多少销售人员？如何对销售人员的业绩进行评估？如何设计销售人员的薪酬体系......当企业面临这些问题的时候，已经远非制定一套产品陈列标准这么简单。
这就是中国企业的一个常见误区：只看到表象，但却无法洞察本质！对小刘瓜子而言，制定一套陈列标准是工具层面的问题，要想从根本上解决这个问题，绝非这么简单，必须从销售模式和管理体系上着手。
像许多中国企业一样，小刘炒货也是一家“销售驱动型企业”——销售人员对市场开拓相对擅长，对于渠道管理或终端管理并不重视。在这种导向之下，公司对销售人员的绩效考核体系偏重销量等指标，由此导致销售人员重“开拓”而轻“管理”。尽管公司也试图通过培训来提升员工的管理能力，但由于缺乏公司层面的推动，培训收效甚微。
实际上，小刘炒货在销售模式和管理体系上都是空缺的，形成了所谓的“弱总部、强区域”状况。实际上，产品终端陈列差掩盖了更多的问题如区域市场拓展成效不高，对全国性KA缺乏统筹，同一产品在不同门店的价格差异大，区域之间的冲流货严重等。
问题的根源在于：公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要建立这样一个体系，公司总部就必须对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法（比如陈列标准、绩效考核体系等）。
优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。什么是体系？体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后，整个组织的运营便有章可循、有法可依，从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上，中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。
从长期来看，优秀企业一定具备系统优势，而仅非单点优势。比如，从产品上看，哇哈哈并不比农夫山泉有多大优势，但从整个管理体系上看，哇哈哈的优势就非常明显了，比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。
这就是体系的力量，我们必须反思：中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是：构建完善的管理体系。除了战略和模式，企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。